4 leçons de leadership d’un général de la Seconde Guerre mondiale

Le leadership de combat sur le champ de bataille et le leadership d’équipe dans la salle de conférence sont plus semblables que différents. Dans les deux situations, les enjeux élevés exigent que les dirigeants fassent preuve de sang-froid, de précision et d’intelligence afin d’atteindre les objectifs prescrits.
Quel que soit le paysage, les dirigeants doivent rester optimistes face à l’adversité. Lorsque j’étais commandant d’une force de frappe d’opérations spéciales, mes équipes en Afghanistan s’appuyaient sur moi tout autant que moi. La loyauté envers l’équipe et la mission a permis à chacun d’avancer dans la même direction. Bien que certains jours aient été plus difficiles que d’autres, c’était toujours notre engagement commun à un objectif plus élevé qui a gardé la division à distance.
Comme la plupart des dirigeants, j’ai appris de nombreux grands modèles et décideurs qui m’ont précédé. Le général George Marshall, pivot américain de la Seconde Guerre mondiale, est une formidable source d’inspiration pour bon nombre des plus grands chefs militaires américains de l’histoire, et un certain nombre de ses leçons se sont avérées intemporelles. Son insistance à faire preuve de polyvalence, de ténacité, de résilience et de prévoyance a fait de lui l’un des leaders les plus efficaces que le monde ait jamais vu.
Voici quatre des leçons les plus célèbres du général Marshall qui ont façonné bon nombre d’entre nous, à l’intérieur et à l’extérieur de l’armée:
1. Choisissez de faire preuve d’optimisme.
L’optimisme ne vient pas des circonstances; les gens dans les circonstances données doivent le choisir. Le général Marshall a dit un jour: «Lorsque les conditions sont difficiles, le commandement est déprimé et tout le monde semble critique et pessimiste, vous devez être particulièrement joyeux et optimiste.»
La prochaine fois que votre équipe sera dans une situation désespérée, faites preuve d’un optimisme féroce face à des cotes écrasantes et évaluez son effet. Je parie que vous serez surpris de voir à quel point le leadership optimiste peut être contagieux et de l’incroyable influence qu’il peut avoir sur une équipe.
Quand les temps sont durs, j’aime souvent me rappeler que l’optimisme – comme l’espoir – est un choix à 99%. La cofondation de LDR en 2011 était, en soi, un risque énorme engendré par des défis et d’innombrables opportunités pour nous de devenir négatifs. Nous sommes entrés sur un marché sophistiqué avec beaucoup de saturation et avons pris des paris à haut risque pour nous distinguer des concurrents bien établis. Il ne fait aucun doute que nous avons eu des jours, voire des semaines, lorsque nous nous sommes demandé si l’entreprise allait décoller, encore moins décoller. Mais nous sommes restés positifs et unis et nous avons saisi l’opportunité.
Même lorsque l’énergie positive ne vient pas naturellement, faites comme si. Reconnaissez vos émotions, combattez la fatigue ou le stress personnels et soyez délibérément énergique et enthousiaste. Cela peut sembler artificiel, mais cela peut faire des merveilles pour le moral de l’équipe et du personnel.
2. Ne tirez pas sur les poinçons.
Les grands leaders affichent un engagement indéfectible envers l’humilité, la responsabilité et la loyauté. Mais ils doivent également contester en permanence le statu quo et fournir en privé une rétroaction honnête et critique à leurs subordonnés et à leurs supérieurs.
Mon entreprise compte maintenant cinq partenaires égaux qui composent l’équipe de direction de notre entreprise. Avoir même deux leaders égaux au sommet d’une organisation présente souvent une dynamique difficile, mais avec cinq principes égaux, nous différons sur une foule de questions stratégiques, y compris l’embauche, les investissements, les opérations et autres.
Nous avons reconnu que nous sommes beaucoup plus puissants ensemble, mais seulement si nous pouvons maintenir la confiance, la responsabilité et, surtout, la franchise. Nous débattons souvent de nos opinions divergentes à huis clos, puis rejoignons l’équipe avec «une seule voix».
Les bons leaders n’hésitent pas à des conversations difficiles lorsque les occasions se présentent, mais ils n’utilisent pas non plus leur pouvoir ou leur influence pour embarrasser ou humilier publiquement les autres. Les gens veulent et doivent savoir quand ils sont sous-performants. Ils apprécient le renforcement positif et les encouragements, et c’est à leurs dirigeants de les fournir.
3. Ne cédez jamais à l’échec.
Tous les hommes d’affaires prospères ont connu un échec et peuvent souvent raconter un certain nombre de cas d’échec qui ont conduit à une percée. Warren Buffett, Bill Gates et Steve Jobs sont des noms synonymes de réussite entrepreneuriale qui ont trébuché à un moment ou à un autre. Si ces dirigeants avaient cédé à chaque revers, ils n’auraient pas atteint leur incroyable succès.
Bien que les activités de conseil de base de notre entreprise soient restées assez cohérentes, notre orientation sectorielle et nos offres de services ont considérablement pivoté au fil du temps en raison de notre capacité à explorer, exécuter, échouer, pivoter puis réattaquer dans une nouvelle direction. Dès le début, nous avons réussi à investir dans une entreprise de transport après avoir identifié un segment d’activité à forte marge lors d’une mission de conseil unique.
Comme toute nouvelle entreprise, il y a eu beaucoup d’essais et d’erreurs, en particulier lorsqu’il s’agissait d’équilibrer les objectifs d’une entreprise de conseil et d’une branche d’investissement en actions. Grâce à cela, nous avons appris à la fois ce que nous voulions être et ce que nous ne voulions pas être. Ce projet nous a donné une identité que nous n’aurions pas trouvée en l’emballant au premier signe de stress.
La vie du général Marshall nous montre que si nous nous soumettons à un échec perçu ou abandonnons pendant les moments difficiles, nous ne bénéficierons jamais des récompenses d’un haut niveau. Seule la ténacité des essais crée les entreprises prospères et les percées que nous admirons tous.
4. «Dirigez avec pourquoi» pour responsabiliser les autres.
Les meilleurs leaders savent qu’ils sont aussi bons que l’attitude qu’ils manifestent envers les équipes qu’ils dirigent. Plutôt que d’essayer de tout faire nous-mêmes ou peut-être pire, de tout gérer, nous devrions tous retirer une page du livre du général Marshall et nous appuyer sur nos équipes pour gagner. L’autonomisation est peut-être le mot à la mode de la décennie, mais elle a mérité ce prix grâce à des implémentations ratées et à des résultats difficiles.
«Menez par pourquoi» en fournissant la raison pour laquelle il est important que quelque chose soit fait. Dans l’armée, ce type de communication est souvent appelé «intention du chef» ou «intention du commandant». Il permet d’articuler l’objectif souhaité sans fournir de directives spécifiques sur la façon de s’y rendre. Si vous dirigez en expliquant le «pourquoi» au lieu du «quoi» et presque jamais le «comment», votre équipe s’appropriera le défi et restera déterminée à trouver un résultat créatif.
La plupart des chefs n’auront jamais l’occasion de diriger des unités au combat ou des pays en guerre, mais cela ne signifie pas que nous ne pouvons pas tirer les leçons intemporelles de ceux qui l’ont fait. En suivant l’exemple du général Marshall, le leader des leaders, nous pouvons tous nous améliorer et, plus important encore, pour nos équipes.

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